He tomado como punto de partida al gigante del comercio minorista, Tesco, y en concreto su programa de fidelización, Tesco CLUBCARD “Every little helps”.
Como hitos históricos de la compañía desde su fundación en 1919 tendríamos la apertura de la primera tienda en 1929 en Burnt Oak, Edgware, Middlesex, el comienzo en 1947 de su cotización en la London Stock Exchange como Tesco Stores Holdings Ltd y en 1951 y 1956 respectivamente, la apertura de su primera tienda formato self-service en St.Albans y la de su primer supermercado en Maldon.
En 1995 Tesco introduce su tarjeta de fidelización bajo el nombre de CLUBCARD, ese mismo año, el hasta entonces director de Marketing, Terry Leahy, es designado CEO aunque el cambio de rol no se haría efectivo hasta finales de Febrero de 1997. La figura de Leahy es esencial ya tras su llegada al último escalón de la jerarquía ejcutiva la empresa se planteo tres objetivos clave:
1) Diferenciarse de su competencia directa. Para ello Tesco tenía que dejar de imitar la estrategia comercial de su pincipal competidor, Sainsbury’s, quien hasta entonces estaba ganando la batalla.
2) Situar al cliente en el centro de la estrategia global de la compañía.
3) Rediseñar toda su oferta comercial basándose en las preferencias de sus usuarios.
Desde que en 1997 Terry Leahy se hiciese cargo de la compañía, Tesco hizo suya la expresión “The Tesco Way” (A la manera de Tesco) que describía sus propóstios intrínsecos, sus valores, sus principios y sus objetivos. Esta expresión se convirtió en la bandera del cambio en la estrategia de marketing bajo el liderazgo de Leahy a medida que la compañía se fue expandiendo en el ámbito doméstico e internacional. Para subsanar errores cometidos en el pasado, dicho cambio implicaba básicamente desplazar el enfoque de la compañía de sus proveedores y socios hacia la gente, es decir, hacia sus clientes y sus empleados.
Si pasamos a analizar la tarjeta CLUBCARD hemos de decir que no sólo implica que los más de 20 millones de poseedores de la misma acumulen puntos por sus compras, pudiendo asi gratificarles (“It’s more rewarding with CLUBCARD”), sino que además es también es un excelente mecanismo para acumular información sobre el comportamiento de sus clientes. Dicha información es analizada a posteriori con precisión quirúrgica por medio de complejos algoritmos de Data Mining que permiten obtener patrones y correlaciones imposibles de detectar de otra forma.
Por entrar algo más en profundidad en el funcionamiento del programa de puntos CLUBCARD cabe decir que éste implica acumular 1 punto por cada ₤1 gastada y desde Agosto de 2009 2 puntos por cada ₤1 gastado. Una vez acumulados 100 puntos, el cliente puede “cobrarlos” recibiendo un voucher por valor de ₤1, o bien acumularlos en su cuenta CLUBCARD.
Si los vouchers se cobran pueden ser utilizados bien en establecimientos Tesco o en alguno de sus partners: hoteles Best Western, restaurantes PREZZO, etc. Además, a los compras o adqusiciones realizadas con vouchers en los establecimientos mencionados se les pueden aplicar otras promociones (descuentos directos, 2x1, etc) por simple hecho de pagar con vouchers.
Volviendo al tema de la información sobre el comportamiento de los clientes, cabe decir que por medio del análisis de dicha información Tesco ha dado lugar a uno de los modelos de segmentación más profundos y complejos del mundo. Hasta la fecha ha creado más de 5000 segmentos de necesidad y en función de ellos la compañía organiza su estrategia de marketing y comunicación. Por poner un ejemplo, Tesco dispone de numerosas versiones de sus folletos y revistas promocionales que distribuye a uno u otro segmento basándose en sus distintas características. Actualmente, Tesco es capaz de diseñar más de 300.000 perfilaciones, alarmas y algoritmos que le permiten basar sus estrategias más en un marketing de eventos que en el tradicional marketing de campañas.
Es fácil observar que un “mapa” tan preciso de sus clientes permite aplicar estrategias de comercialización que van desde:
- orientarse a todos los segmentos de clientes. En palabras del analista de Citigroup especializado en comercio minorista, David McCarthy, “Tesco ha usado un truco del que no soy consciente ningún otra cadena minorista haya hecho uso. Esto es, atraer literalmente a todos los segmentos”. Esto quiere decir que Tesco utiliza y orienta sus propias marcas a los mercados “Finest”, mid-range y low-range o “Value” en productos tan variados como alimentación, bebidas, hogar, ropa, servicio “mobile” y servicio financieros.
- enfocarse a los segmentos más rentables, a segmentos étnicos, a segmentos con bajo nivel adquisitivo, etc.
Dado el nivel de sofisticación y complejidad del sistema de información sobre clientes utilizado por Tesco y de las estrategias de segmentación a las que éste da lugar, no tendría sentido echar por tierra toda esa inteligencia de cliente por utilizar herramientas de comunicación y promoción tradicionales como folletos y catálogos en papel, notificaciones de la cuenta de puntos enviados por correo ordinario, etc. También hay que señalar que con 5000 posibles segmentos los costes son un aspecto muy a tener en cuenta si se pretende imprimir folletos y catálogos para todos ellos.
Otro aspecto sería el de la experiencia que tiene el cliente de la gestión de su cuenta de puntos. Si las notificaciones han de llegar por correo ordinario están sujetas a sus limitaciones, es decir, retrasos en el servicio, recepciónde las notificaciones mensual (el aumento de la frecuencia implica también unos mayores costes de impresión), etc. A la hora de dar a conocer los artículos o las promociones de los partners en los que los vouchers se pueden gastar el panorama no es mejor que con la notificación.
Hasta ahora se han identificado los siguientes puntos flacos del desplegar el programa de fidelización con tarjeta CLUBCARD por medios tradicionales:
- Elevados costes asociados al programa de fidelización: impresión de folletos, catálogos, etc.
- Pobre experiencia por parte del cliente en cuanto a la gestión de su cuenta de puntos.
- Baja efectividad de la estrategia de segmentación basada en información de clientes y técnicas de Data Mining.
Por el hecho de pasar el programa de fidelización al canal on-line lo anterior se resuelve prácticamente en su totalidad. Una consecuencia directa de la disminución de los costes es que lo que se ahorra puede reinvertirse en el nuevo canal o en crear nuevas herramientas de fidelización.
Además, al hecho de poder realizar las gestiones relacionadas con el programa de fidelización, se puede añadir la posibilidad de realizar las compras usando el canal on-line y esto puede sin duda ayudar a crear una experiencia de cliente completa y satisfactoria.
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