Vaya, parece que ni mi nivel de eficiencia energética ni mi huella de CO2 son tan malas como yo hubiera esperado...
Tendré que ir trabajando en los retos para aumentar uno y disminuir el otro.
domingo, 28 de noviembre de 2010
lunes, 24 de mayo de 2010
FreshDirect: Salud financiera
Aunque la entrada en el mercado de FreshDirect tuvo lugar en 11 de Julio de 2002, financieramente hablando, la empresa nace allá por 1999.
Sus fundadores, Joe Fedele, co-fundador de la cadena de supermercados Fairway, y Jason Ackerman, se asocian con una intención clara, reunir $100 millones de dólares con el fin de lanzar el negocio en la ciudad de Nueva York. Cabe decir que más de la mitad de esos $100 millones los aportaría el inversor de Wall Street y tio de Jason Ackerman, Peter Ackerman, por medio de su fondo de inversión Crown Capital Group. La cifra finalmente alcanzó los $120 millones gracias a las aportaciones de otros fondos e inversores individuales.
Finalmente en 2004 y tras una serie de disputas con el joven Ackerman, Fedele rompe su relación profesional con FreshDirect deshaciéndose de su participación en la compañía.
Desde sus comienzos, FreshDirect ha permitido a grupos inversores privados entrar a formar parte de su capital por medio de la modalidad de inversión directa, su finalidad era y es clara, expandirse y hacer frente a la creciente demanda de pedidos.
Según un informe de Thomson Financial, desde 2003 la compañía recaudó la nada desdeñable cifra de $48.3 millones provenientes de firmas inversoras como AIG Capital Partners, AIG Global Investment Group, CIBC Capital Partners, Maverick Capital, Canyon Partners, entre otras. De esa cifra, $15 millones los aportaron fondos de inversión relacionados con AIG (AIG Capital Partners y AIG Global Investment Group). Otros $16 millones fueron aportados por CIBC Capital Partners, Canyon Partners and Mercantile Capital Partners, LLC y otros inversores individuales e institucionales.
El salto inversor llevado a cabo por el grupo AIG en la compañía fue considerable alcanzado la cifra total de $216 millones al finalizar 2004. Al finalizar 2005 la cifra ascendía a $259 millones en 2005 y en 2006 ya sumaba un total acumulado de $303 millones.
En 2005, Rick Braddock, pasa a formar parte del staff ejecutivo como CEO de la compañía. Braddock adquiere entonces una participación importante en el capital de la compañía.
Cuando a primeros de Abril de este año 2010 la periodista especializada en empresas de los condados de Westchester y Fairfield, Caryn A. McBride, le preguntaba a Braddock por una posible salida a bolsa de la compañía su respuesta era cauta pero firme y concluyente: “Hay un par de cosas sobre las OPAs que son importantes, particularmente para aquellas personas que piensan que no son más que un esquema para hacerse rico rápidamente. La primera es que la compañía se hace muy visible en el mercado sólo por el hecho de presentar tus participaciones como únicas y atractivas, y el porqué alguien debería invertir en ellas. Y segundo, te embarcas en un proceso por el cual le estas dando mucha visibilidad a tus resultados. Cuando pienso en esos aspectos en relación a nosotros hay tres cosas que tendríamos que poder probar en el mercado financiero como empresa pública: la primera es lo atractivo de nuestro modelo financiero, y cabe decir que el nuestro es un modelo bastante atractivo; la segunda es la manera “particularmente diferenciada” en la que estamos gestionando nuestro negocio en la Era de Internet. Y otra vez en este aspecto estamos en muy buena forma. Y tercera es probar que podemos expandirnos. Probar eso sería la base de un nuevo mercado. Mi pensamiento actual con respecto a nuestra evolución sería que continuásemos perfeccionado y fortaleciendo nuestros resultados en Nueva York, y cabe decir que éstos son muy fuertes ahora mismo, movernos entonces a este nuevo mercado y después entonces hacer salir a bolsa”.
Es fácil ver que la estrategia en la financiación externa de FreshDirect está completamente alejada de aquella estrategia errática que llevó a la bancarrota a WebVan en 2001. Hay varios indicadores que hacen que el acceso por parte de la compañía a capital no cercano a los fundadores esté más que justificado y, a su vez, hay ratios de la compañía que la hacen especialmente atractiva hacia fondos e inversores individuales externos.
La Tabla 1 a continuación muestra la evolución de los ingresos derivados de ventas de la compañía desde su fundación en 2002. Los ingresos mostrados para 2010 son una estimación aun así, cabe decir, que al finalizar los primeros 6 meses del año la cifra ascendía a $250 millones.
Uno de los indicadores antes mencionados que define la fortaleza de la compañía son sus tasas de crecimiento de ventas interanuales. En 2009, un año teóricamente malo económicamente, la empresa se movió en tasas de crecimiento de ventas del 5 o 10%, en 2010 las tasas están en el rango del 20 o 25%.
Para hacernos una idea del mercado en el que juega FreshDirect y del mercado potencial en el que podría pasar a jugar en los próximos años, una cifra, en 2005 las ventas online de comestibles movieron $3300 millones de un total de $615 mil millones que es lo que supone el mercado de comestibles en EEUU. Eso suponía para la compañía en 2005 un escaso 4,5% de un pastel ciertamente jugoso.A la fortaleza en sus ventas hay que añadir el hecho simbólico de que la compañía esté dando beneficios desde 2008 siendo éstos ya más que apreciables en 2009. A principios del mismo de Abril de 2010, Braddock afirmaba durante una entrevista que la compañía estaba cercana a alcanzar un EBITDA (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) del 10%.
Otro indicador fuerte derivado del volumen de ventas creciente y del hecho que la compañía facture a sus clientes inmediatamente después de realizar la compra es el cash-flow positivo. Este criterio se ajusta perfectamente a las filosofía de inversión de varias de las firmas inversoras que participan en la compañía. Por poner un ejemplo, el perfil inversor de CIBC Capital Partners persigue este indicador como criterio para invertir (véase http://www.cibcwm.com/wm/investment-banking/merchant-banking/merchant-banking-group.html).
Todos estos hitos financieros e indicadores que hemos comentado hacen que FreshDirect esté probando los tres aspectos que Braddock explicaba en su entrevista con McBride. Por lo tanto la evolución natural del negocio sería expandirse en la ciudad de Nueva York y alrededores aumentando su número de pedidos pero manteniendo el mismo nivel de calidad ayudándose financiéramente para ello de los mismos inversores privados que han encontrado la empresa extremadamente atractiva para invertir hasta ahora. Y quizá en un tiempo…hacer sonar la “opening bell” sobre el parqué de Wall Street.
lunes, 26 de abril de 2010
Tesco CLUBCARD “Every little helps”
He tomado como punto de partida al gigante del comercio minorista, Tesco, y en concreto su programa de fidelización, Tesco CLUBCARD “Every little helps”.
Como hitos históricos de la compañía desde su fundación en 1919 tendríamos la apertura de la primera tienda en 1929 en Burnt Oak, Edgware, Middlesex, el comienzo en 1947 de su cotización en la London Stock Exchange como Tesco Stores Holdings Ltd y en 1951 y 1956 respectivamente, la apertura de su primera tienda formato self-service en St.Albans y la de su primer supermercado en Maldon.
En 1995 Tesco introduce su tarjeta de fidelización bajo el nombre de CLUBCARD, ese mismo año, el hasta entonces director de Marketing, Terry Leahy, es designado CEO aunque el cambio de rol no se haría efectivo hasta finales de Febrero de 1997. La figura de Leahy es esencial ya tras su llegada al último escalón de la jerarquía ejcutiva la empresa se planteo tres objetivos clave:
1) Diferenciarse de su competencia directa. Para ello Tesco tenía que dejar de imitar la estrategia comercial de su pincipal competidor, Sainsbury’s, quien hasta entonces estaba ganando la batalla.
2) Situar al cliente en el centro de la estrategia global de la compañía.
3) Rediseñar toda su oferta comercial basándose en las preferencias de sus usuarios.
Desde que en 1997 Terry Leahy se hiciese cargo de la compañía, Tesco hizo suya la expresión “The Tesco Way” (A la manera de Tesco) que describía sus propóstios intrínsecos, sus valores, sus principios y sus objetivos. Esta expresión se convirtió en la bandera del cambio en la estrategia de marketing bajo el liderazgo de Leahy a medida que la compañía se fue expandiendo en el ámbito doméstico e internacional. Para subsanar errores cometidos en el pasado, dicho cambio implicaba básicamente desplazar el enfoque de la compañía de sus proveedores y socios hacia la gente, es decir, hacia sus clientes y sus empleados.
Si pasamos a analizar la tarjeta CLUBCARD hemos de decir que no sólo implica que los más de 20 millones de poseedores de la misma acumulen puntos por sus compras, pudiendo asi gratificarles (“It’s more rewarding with CLUBCARD”), sino que además es también es un excelente mecanismo para acumular información sobre el comportamiento de sus clientes. Dicha información es analizada a posteriori con precisión quirúrgica por medio de complejos algoritmos de Data Mining que permiten obtener patrones y correlaciones imposibles de detectar de otra forma.
Por entrar algo más en profundidad en el funcionamiento del programa de puntos CLUBCARD cabe decir que éste implica acumular 1 punto por cada ₤1 gastada y desde Agosto de 2009 2 puntos por cada ₤1 gastado. Una vez acumulados 100 puntos, el cliente puede “cobrarlos” recibiendo un voucher por valor de ₤1, o bien acumularlos en su cuenta CLUBCARD.
Si los vouchers se cobran pueden ser utilizados bien en establecimientos Tesco o en alguno de sus partners: hoteles Best Western, restaurantes PREZZO, etc. Además, a los compras o adqusiciones realizadas con vouchers en los establecimientos mencionados se les pueden aplicar otras promociones (descuentos directos, 2x1, etc) por simple hecho de pagar con vouchers.
Volviendo al tema de la información sobre el comportamiento de los clientes, cabe decir que por medio del análisis de dicha información Tesco ha dado lugar a uno de los modelos de segmentación más profundos y complejos del mundo. Hasta la fecha ha creado más de 5000 segmentos de necesidad y en función de ellos la compañía organiza su estrategia de marketing y comunicación. Por poner un ejemplo, Tesco dispone de numerosas versiones de sus folletos y revistas promocionales que distribuye a uno u otro segmento basándose en sus distintas características. Actualmente, Tesco es capaz de diseñar más de 300.000 perfilaciones, alarmas y algoritmos que le permiten basar sus estrategias más en un marketing de eventos que en el tradicional marketing de campañas.
Es fácil observar que un “mapa” tan preciso de sus clientes permite aplicar estrategias de comercialización que van desde:
- orientarse a todos los segmentos de clientes. En palabras del analista de Citigroup especializado en comercio minorista, David McCarthy, “Tesco ha usado un truco del que no soy consciente ningún otra cadena minorista haya hecho uso. Esto es, atraer literalmente a todos los segmentos”. Esto quiere decir que Tesco utiliza y orienta sus propias marcas a los mercados “Finest”, mid-range y low-range o “Value” en productos tan variados como alimentación, bebidas, hogar, ropa, servicio “mobile” y servicio financieros.
- enfocarse a los segmentos más rentables, a segmentos étnicos, a segmentos con bajo nivel adquisitivo, etc.
Dado el nivel de sofisticación y complejidad del sistema de información sobre clientes utilizado por Tesco y de las estrategias de segmentación a las que éste da lugar, no tendría sentido echar por tierra toda esa inteligencia de cliente por utilizar herramientas de comunicación y promoción tradicionales como folletos y catálogos en papel, notificaciones de la cuenta de puntos enviados por correo ordinario, etc. También hay que señalar que con 5000 posibles segmentos los costes son un aspecto muy a tener en cuenta si se pretende imprimir folletos y catálogos para todos ellos.
Otro aspecto sería el de la experiencia que tiene el cliente de la gestión de su cuenta de puntos. Si las notificaciones han de llegar por correo ordinario están sujetas a sus limitaciones, es decir, retrasos en el servicio, recepciónde las notificaciones mensual (el aumento de la frecuencia implica también unos mayores costes de impresión), etc. A la hora de dar a conocer los artículos o las promociones de los partners en los que los vouchers se pueden gastar el panorama no es mejor que con la notificación.
Hasta ahora se han identificado los siguientes puntos flacos del desplegar el programa de fidelización con tarjeta CLUBCARD por medios tradicionales:
- Elevados costes asociados al programa de fidelización: impresión de folletos, catálogos, etc.
- Pobre experiencia por parte del cliente en cuanto a la gestión de su cuenta de puntos.
- Baja efectividad de la estrategia de segmentación basada en información de clientes y técnicas de Data Mining.
Por el hecho de pasar el programa de fidelización al canal on-line lo anterior se resuelve prácticamente en su totalidad. Una consecuencia directa de la disminución de los costes es que lo que se ahorra puede reinvertirse en el nuevo canal o en crear nuevas herramientas de fidelización.
Además, al hecho de poder realizar las gestiones relacionadas con el programa de fidelización, se puede añadir la posibilidad de realizar las compras usando el canal on-line y esto puede sin duda ayudar a crear una experiencia de cliente completa y satisfactoria.
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viernes, 9 de abril de 2010
Call Centers
He hecho un poco de investigación para intentar contestar a la pregunta, qué hace a un Call Center tener éxito y mantenerlo a largo plazo?
He conseguido la referencia de un caso de éxito, el Call Center de Coca-Cola Enterprises en la ciudad de Tampa, FL, concretamente bajo la vice-presidencia de Nita Pennardt. En el plazo 2 años, desde su creación en 2003 hasta la fecha de realización del caso en 2005, este Call Center tramitó alrededor de 63000 casos y generó $188 millones de nuevos ingresos.
La empresa especializada en marketing y estrategia a cliente, 1to1media, fue la que compiló el caso de Coca-Cola y otros casos de 12 empresas (BMW Canada, Virgin Mobile...) y los testimonios de los directivos clave (los Campeones de 2006 como se les denomina en el estudio) que hicieron posible esos éxitos. Como resumen de esos 13 casos, 1to1media extrajo 5 "best practices" que son las siguientes:
1) Conoce a tus clientes. Comprender a tu cliente simpre ha sido algo a tener muy cuenta, pero los Campeones insisten en que hay que llevar esa proceso de comprensión al siguiente nivel. Ellos se proponen como objetivo principal acercarse a su cliente tanto como sea posible para aprender sobre sus necesidades y expectativas y entonces utilizar esa información para crear productos y servicios relevantes que despues se pongan al alcance del cliente usando los canales adecuados.
2) Sigue la "nueva" Regla de Oro. Los Campeones no sólo conocen el poder de tratar al cliente de la misma forma que les gustaría que les tratasen, sino que ademas conocen los beneficios de tratar bien a sus empleados. Estos directivos 'bajan a las trincheras' para entender las necesidades y motivaciones de sus empleados y continuamente buscan maneras de formarles mejor, darles medios más adecuados, valorarles mejor por su trabajo...
3) Fomenta los beneficios de seguir una estrategia orientada a cliente a nivel global de la organizacion. No es ningun secreto que tienes que haberte curtido en "mil batallas" y haber salido vistorioso para conseguir que tu estrategia orientada a cliente tenga éxito. Pero para mantener el éxito a largo plazo, los Campeones ponen sus esfuerzos en fomentar una filosofía centrada en el cliente en toda la organización.
4) Se la voz de tu cliente. Los Campeones se ponen a disposición de sus clientes clave e invierten gran cantidad de tiempo escuchándoles. Además toda esa información se queda en la organizacion y se utiliza de forma apropiada.
5) Alinea tus objetivos de servicio con los objetivos de la organización. No es suficiente con estar satisfecho proporcionando un buen 'customer experience'. Los Campeones alinean sus procesos de servicio y sus programas de incentivos con los objetivos globales de la organizacion para garantizar que los resultados se ajustan a las expectativas.
Os adjunto el documento porque no tiene desperdicio.
Como conclusion de estas "best practices" y respondiendo, Fernando, a tu pregunta, no creo que el trato dado por los Call Centers cambie si una organización tiene un Call Center porque es la tendencia o porque sus competidores lo tienen. Deberían ser un elemento bien engrasado más dentro de la maquinaria de Relaciones con el Cliente de una organización. Y además, para que un Call Center de resultados todas sus operaciones deben optimizarse, sus empleados seleccionarse y los componentes HW y SW que lo forman elegirse con la premisa de que el cliente es el centro alrededor de lo que toda esa infraestructura y personal orbitan.
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He conseguido la referencia de un caso de éxito, el Call Center de Coca-Cola Enterprises en la ciudad de Tampa, FL, concretamente bajo la vice-presidencia de Nita Pennardt. En el plazo 2 años, desde su creación en 2003 hasta la fecha de realización del caso en 2005, este Call Center tramitó alrededor de 63000 casos y generó $188 millones de nuevos ingresos.
La empresa especializada en marketing y estrategia a cliente, 1to1media, fue la que compiló el caso de Coca-Cola y otros casos de 12 empresas (BMW Canada, Virgin Mobile...) y los testimonios de los directivos clave (los Campeones de 2006 como se les denomina en el estudio) que hicieron posible esos éxitos. Como resumen de esos 13 casos, 1to1media extrajo 5 "best practices" que son las siguientes:
1) Conoce a tus clientes. Comprender a tu cliente simpre ha sido algo a tener muy cuenta, pero los Campeones insisten en que hay que llevar esa proceso de comprensión al siguiente nivel. Ellos se proponen como objetivo principal acercarse a su cliente tanto como sea posible para aprender sobre sus necesidades y expectativas y entonces utilizar esa información para crear productos y servicios relevantes que despues se pongan al alcance del cliente usando los canales adecuados.
2) Sigue la "nueva" Regla de Oro. Los Campeones no sólo conocen el poder de tratar al cliente de la misma forma que les gustaría que les tratasen, sino que ademas conocen los beneficios de tratar bien a sus empleados. Estos directivos 'bajan a las trincheras' para entender las necesidades y motivaciones de sus empleados y continuamente buscan maneras de formarles mejor, darles medios más adecuados, valorarles mejor por su trabajo...
3) Fomenta los beneficios de seguir una estrategia orientada a cliente a nivel global de la organizacion. No es ningun secreto que tienes que haberte curtido en "mil batallas" y haber salido vistorioso para conseguir que tu estrategia orientada a cliente tenga éxito. Pero para mantener el éxito a largo plazo, los Campeones ponen sus esfuerzos en fomentar una filosofía centrada en el cliente en toda la organización.
4) Se la voz de tu cliente. Los Campeones se ponen a disposición de sus clientes clave e invierten gran cantidad de tiempo escuchándoles. Además toda esa información se queda en la organizacion y se utiliza de forma apropiada.
5) Alinea tus objetivos de servicio con los objetivos de la organización. No es suficiente con estar satisfecho proporcionando un buen 'customer experience'. Los Campeones alinean sus procesos de servicio y sus programas de incentivos con los objetivos globales de la organizacion para garantizar que los resultados se ajustan a las expectativas.
Os adjunto el documento porque no tiene desperdicio.
Como conclusion de estas "best practices" y respondiendo, Fernando, a tu pregunta, no creo que el trato dado por los Call Centers cambie si una organización tiene un Call Center porque es la tendencia o porque sus competidores lo tienen. Deberían ser un elemento bien engrasado más dentro de la maquinaria de Relaciones con el Cliente de una organización. Y además, para que un Call Center de resultados todas sus operaciones deben optimizarse, sus empleados seleccionarse y los componentes HW y SW que lo forman elegirse con la premisa de que el cliente es el centro alrededor de lo que toda esa infraestructura y personal orbitan.
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domingo, 4 de abril de 2010
SEO vs SEM
Después de darle unas vueltas a un par de técnicas básicas de Marketing por Internet como son SEO (Search Engine Optimization) y SEM (Search Engine Marketing) al respecto destacaría lo siguiente:
SEM:
- Tiene un coste monetario directo.
- El resultado del posicionamiento está garantizado si se ha pujado más que nadie en la subasta de palabras clave.
- Aunque no se puede decir que la campaña tendrá asegurado un ROI elevado, sólo el hecho de aparecer en la primera página de resultados de la búsqueda ya va a garantizar un CTR alto sobre nuestro link.
- La campaña empieza a tener efecto desde el primer momento.
SEO:
- En principio no tiene ningun coste monetario directo. Aun asi si tiene un coste en tiempo ya que habrá que trabajar en ciertos aspectos del
sitio web para poner de nuestro lado las reglas del motor de búsqueda.
- El resultado de la optimización es dependiente del motor de búsqueda.
- Sólo el hecho de conseguir un CTR determinado sobre el link de nuestro sitio ya es algo incierto, ni que decir tiene especular sobre
el ROI que se obtendrá. Cierto es que hay gran cantidad de empresas especialistas en SEO pero hacer uso de ellas ya implica un coste.
- Como su nombre indica es una optimización y por lo tanto implica un período a lo largo del cual aplicar las mejoras, medir resultado,
corregir, medir,... Del acierto de la campaña dependerá que dicho período se alargue en el tiempo hasta obtener los resultados esperados.
Hace un tiempo me recomendaron el servicio de blogging TypePad, me creé una cuenta y he visto que se incluyen unos consejos sobre SEO en la configuración, cosa que no he visto por ejemplo en Blogger. Tienen pinta de ser bastante básicos y orientados a optimizar las búsquedas en Google. En cualquier caso aqui os los pongo:
1) Publicita tu blog y genera un Sitemap de Google; esto hará que se envíen los contenidos directamente a los buscadores.
2) Es preferible publicar el título de la entrada seguido del nombre del blog.
3) Selecciona palabras clave que sean muy concretas. Por ejemplo, “equipo de baloncesto de chicas” es mejor que “deporte”.
4) Crea una meta descripción precisa: escribe para lectores reales, dado que habitualmente es lo que aparece en los resultados de los buscadores.
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SEM:
- Tiene un coste monetario directo.
- El resultado del posicionamiento está garantizado si se ha pujado más que nadie en la subasta de palabras clave.
- Aunque no se puede decir que la campaña tendrá asegurado un ROI elevado, sólo el hecho de aparecer en la primera página de resultados de la búsqueda ya va a garantizar un CTR alto sobre nuestro link.
- La campaña empieza a tener efecto desde el primer momento.
SEO:
- En principio no tiene ningun coste monetario directo. Aun asi si tiene un coste en tiempo ya que habrá que trabajar en ciertos aspectos del
sitio web para poner de nuestro lado las reglas del motor de búsqueda.
- El resultado de la optimización es dependiente del motor de búsqueda.
- Sólo el hecho de conseguir un CTR determinado sobre el link de nuestro sitio ya es algo incierto, ni que decir tiene especular sobre
el ROI que se obtendrá. Cierto es que hay gran cantidad de empresas especialistas en SEO pero hacer uso de ellas ya implica un coste.
- Como su nombre indica es una optimización y por lo tanto implica un período a lo largo del cual aplicar las mejoras, medir resultado,
corregir, medir,... Del acierto de la campaña dependerá que dicho período se alargue en el tiempo hasta obtener los resultados esperados.
Hace un tiempo me recomendaron el servicio de blogging TypePad, me creé una cuenta y he visto que se incluyen unos consejos sobre SEO en la configuración, cosa que no he visto por ejemplo en Blogger. Tienen pinta de ser bastante básicos y orientados a optimizar las búsquedas en Google. En cualquier caso aqui os los pongo:
1) Publicita tu blog y genera un Sitemap de Google; esto hará que se envíen los contenidos directamente a los buscadores.
2) Es preferible publicar el título de la entrada seguido del nombre del blog.
3) Selecciona palabras clave que sean muy concretas. Por ejemplo, “equipo de baloncesto de chicas” es mejor que “deporte”.
4) Crea una meta descripción precisa: escribe para lectores reales, dado que habitualmente es lo que aparece en los resultados de los buscadores.
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lunes, 29 de marzo de 2010
Cluetrain Manifesto
No conocía el Cluetrain Manifiesto y sus 95 tesis y tengo que decir que me ha parecido muy interesante, no sólo lo que las tesis en sí mismas plantean, sino toda la "red" de ideas tejidas alrededor del manifiesto y de sus autores que he podido encontrar simplemente haciendo una búsqueda en Google.
Sobre el Manifiesto tengo que decir que me han impactado las últimas 30 tesis porque son una reprimenda en toda regla. Me imagino al director de marketing de una empresa ("clásica" en lo que a marketing respecta) leyendo esas 30 tesis, interiorizándolas, echando la vista atrás sobre lo hecho hasta la fecha por su departamento a la hora de relacionarse con sus clientes y dimitiendo ese mismo dia. O, mejor aún, utlizando todo lo que esas tesis exponen para cambiar de arriba a abajo el enfoque de relación con el cliente que la empresa había estado siguiendo hasta ese momento.
Hay otro aspecto que me gustaría comentar y es el de la transparencia. Puedo llegar a entender que haya compañias que no sean transparentes en cuanto a la información que proporcionan sobre sus productos, probablemente al airear cierta información sus ventas podrían verse afectadas y a la larga las cuotas de mercado frente a otros productos y por extensión se verían afectadas las comisiones de los comerciales y los bonos de los directivos de ventas. Es obvio que esa fuerza creada por el interés económico actúa para que sólo se proporcione la información justa sobre un producto. Mi comentario a esto vendría a decir que, aunque esas fuerzas pueden influir en la imagen que un cliente pueda tener de un producto, la inercia provocada por todos los usuarios de un producto a nivel nacional/mundial compartiendo su opinión sobre dicho producto hace que cualquier esfuerzo hecho desde dentro de la compañía no tenga nada que hacer y quedé completamente apagado.
También decir que no sólo el alcance que internet da a la opinión de un usuario es un factor a tener en cuenta, hoy en dia ese usuario también está bien informado, tiene cifras de un producto, valoraciones objetivas de expertos, etc. Y dicha cifra o valoración en cualquier foro o blog de internet da varias vueltas al mundo en cuestión de minutos. Al respecto de la información de la que dispone un usuario, leía el otro dia un artículo de Daniel Goleman (aunque más centrada en el aspecto medioambiental, hay una versión online parecida a la que yo leí) que hablaba de la relevancia que están adquiriendo websites como Skin Deep o GoodGuide.
Estos websites valoran aspectos más allá del precio y la calidad del producto, y entre ellos está la transparencia. Básicamente dichos websites tienen una base de datos de productos (la mayoría de ellos comercializados en Norte América) y dichos productos se evalúan en base a diferentes aspectos (información nutricional, impacto ambiental en su fabricación, impacto social...). Se puede ver que hay productos (como el de los Froot Loops de Kellogg's que se menciona en el blog de Goleman) con valoraciones que ponen en entredicho el que ese producto sea siquiera saludable.
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Sobre el Manifiesto tengo que decir que me han impactado las últimas 30 tesis porque son una reprimenda en toda regla. Me imagino al director de marketing de una empresa ("clásica" en lo que a marketing respecta) leyendo esas 30 tesis, interiorizándolas, echando la vista atrás sobre lo hecho hasta la fecha por su departamento a la hora de relacionarse con sus clientes y dimitiendo ese mismo dia. O, mejor aún, utlizando todo lo que esas tesis exponen para cambiar de arriba a abajo el enfoque de relación con el cliente que la empresa había estado siguiendo hasta ese momento.
Hay otro aspecto que me gustaría comentar y es el de la transparencia. Puedo llegar a entender que haya compañias que no sean transparentes en cuanto a la información que proporcionan sobre sus productos, probablemente al airear cierta información sus ventas podrían verse afectadas y a la larga las cuotas de mercado frente a otros productos y por extensión se verían afectadas las comisiones de los comerciales y los bonos de los directivos de ventas. Es obvio que esa fuerza creada por el interés económico actúa para que sólo se proporcione la información justa sobre un producto. Mi comentario a esto vendría a decir que, aunque esas fuerzas pueden influir en la imagen que un cliente pueda tener de un producto, la inercia provocada por todos los usuarios de un producto a nivel nacional/mundial compartiendo su opinión sobre dicho producto hace que cualquier esfuerzo hecho desde dentro de la compañía no tenga nada que hacer y quedé completamente apagado.
También decir que no sólo el alcance que internet da a la opinión de un usuario es un factor a tener en cuenta, hoy en dia ese usuario también está bien informado, tiene cifras de un producto, valoraciones objetivas de expertos, etc. Y dicha cifra o valoración en cualquier foro o blog de internet da varias vueltas al mundo en cuestión de minutos. Al respecto de la información de la que dispone un usuario, leía el otro dia un artículo de Daniel Goleman (aunque más centrada en el aspecto medioambiental, hay una versión online parecida a la que yo leí) que hablaba de la relevancia que están adquiriendo websites como Skin Deep o GoodGuide.
Estos websites valoran aspectos más allá del precio y la calidad del producto, y entre ellos está la transparencia. Básicamente dichos websites tienen una base de datos de productos (la mayoría de ellos comercializados en Norte América) y dichos productos se evalúan en base a diferentes aspectos (información nutricional, impacto ambiental en su fabricación, impacto social...). Se puede ver que hay productos (como el de los Froot Loops de Kellogg's que se menciona en el blog de Goleman) con valoraciones que ponen en entredicho el que ese producto sea siquiera saludable.
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